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「 시장지향적 기업만이 살아남는다」 (The Market Driven Organization) 작가 : 조지 데이 저 출판사 : 위즈덤하우스 발행일 : 2000년 11월 1일 |
Ⅰ. 問題 提起
90년대 글로벌화, 인터넷 대중화는 필연적으로 시장, 경쟁, 경영의 구조 등 경영 환경의 변화를 초래하였다. 이로 인해 기업들은 그간 중시해 온 '고객 지향'과 더불어, 경쟁 요인 및 환경 요인을 중시하는 '시장 지향'이 기업에 중요한 전략으로 자리잡았다. 기업들은 지금까지의 제조 중심에서 벗어나 시장 및 고객 중심적인 특성을 가진 기업으로 변신하는 노력을 계속해왔다. 하지만 아직도 많은 기업들이 제품중심적, 내부 중심적 사고에서 벗어나지 못하고 있으며, '무늬만 시장지향'인 실정이다.
이러한 문제에 대해 저자는 시장 지향적 조직으로 조속히 변신하기 위한 해답은 고객과 시장에 있다는 사실을 지적하고, 기업들에게 외부중심적 사고와 고객에 대한 철저한 이해를 요청하고 있다. 그리고 실행 방법에 대해 다양한 기업 사례와 함께 시장 지향적인 조직, 인력 및 시스템의 틀을 제시하면서, 현재의 문제 또는 기업들이 갖고 있는 환상을 타파하기 위해 시장 지향 조직의 성공 요인, 시장 지향의 이점, 시장 지향의 원리, 시장 지향 조직의 변화 특징 등을 본서에 구체적으로 심도있게 설명하고 있다.
Ⅱ. 本書 構成
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Ⅲ. 主要 內容
□ 제1부 시장지향주의의 이해
※ 시장지향주의의 성공과 실패 사례
·(성공) 영국 최대의 무점포 폰 뱅크인 First Direct사
·(실패) 미국 Johnson & Johnson사의 의료기기 스텐트
·성공과 실패의 차이는 가치있는 고객에 대한 이해, 유인, 그리고 유지할 수 있는 역량에서 나타났음
○ 시장지향적 조직의 프레임워크
- 시장지향주의의 세 가지 기본 구성 요소 (역량)
(외부중심적 문화)
·새로운 우위 요소에 대한 계속적인 탐구와 우수 고객의 가치를 강조하는 강한 믿음, 가치 및 행동을 포함하는 외부중심적 문화를 가리킴
·많은 기업들이 시장중심주의를 구호로 내걸고 있으나, 중요한 것은 시장과 연계된 문화를 형성하는 방향으로 실제로 행동하는 것임
※ (사례) 모토롤러와 시스코
시장 지향적 기업
자기 중심적 기업
모든 결정은 고객과 이익 추구의 기회로부터 시작된다
구매하겠다는 사람이라면 누구에게든지 판매한다
품질은 고객에 의해서 결정된다
품질은 내부 기준에 맞아야 한다
최고의 아이디어는 고객과 함께하면서 만들어진다
고객은 그들이 원하는 바를 알지 못한다
모든 종업원은 고객의 대변자가 되어야 한다
마케팅 부서는 고객과의 만남을 골칫거리로 여긴다
고객 정보는 유용한 자산이며, 유통 채널은 가치를 창출시키는 동반자이다
고객자료는 고객을 통제하기 위해 사용되며, 유통채널은 단지 채널일 뿐이다
고객의 충성도가 이익 창출의 관건이다
회사에 있어서는 신규 가입이 중요하다
성역은 없다. 자신을 환경에 맞추어 재구성하라
기존의 매출 경향을 고수하라
실수로부터 배워라
실수를 피해라
시장 조사는 의사결정 보험과도 같다
시장 조사는 정당화하기 위한 도구이다
경쟁업체에 대한 편집증은 건강한 증상이다
우리는 경쟁업체와 공존할 수 있다
경쟁업체의 행동은 예측되고, 그에 따른 영향을 받을 수 있다
경쟁업체는 예측 불가능하다
우리는 경쟁업체에 대해서 보다 많은 것을 알고 있다
경쟁업체가 하는 것이라면 뭔가 좋은 것이다
·시장 감지, 시장 관계 및 미래 전략적 사고에 대한 역량을 가리킴
·이 역량을 통해 시장 지향적 기업은 자산들의 시장에 대해 더 훈련되고, 또한 가치있는 고객과 밀접한 관계를 더 잘 형성할 수 있게 됨
·전략적 사고의 명확함은 시장의 위협과 기회에 대응하기보다는, 이를 미리 예상하여 성공 전략을 창안하는 데 도움을 줌
※(사례) 개인 금융 소프트웨어 시장에서의 독점적 위치에 있는 인튜이트의 퀴큰(Quicken)(p.124)
고객에게 중요한 사안인가?
정말로 탁월한가?
우월성이 얼마나 지속될 수 있는가?
앞으로 무엇이 필요한가?
(형태)
·변화하는 고객의 요구와 시장의 상황에 전체 조직이 지속적으로 대응하고 예견할 수 있는 운영 체제를 가리킴
·이는 제품 디자인에서부터 주문 이행, 탄력적 조직 설계, 모든 지원 시스템, 통제, 측정 및 인사 정책 등은 물론 고객 가치를 전달하기 위한 다른 모든 역량들을 포함함
※(사례) GM의 새턴 프로그램
(지식 공유 기반)
·세 가지 요소에 대하여 시장에 대한 정보를 수집하고 분배하는 조직의 지식 공유 기반을 가리킴
·이 지식은 고객과의 관계를 형성하고, 기업의 전략을 알려주며, 시장의 요구에 대한 직원들의 관심을 증가시킴
·정보 기술의 발달은 지식 공유 기반을 구축하는 새로운 기회를 제시하지만, 이러한 기술과 명백한 시장 지향적 사고가 함께 적용될 때만 기회가 될 수 있는 것임
- 기본 요소로부터 창출되는 능력
(우수한 시장 이해 능력)
·새로운 기회 인식 : GE의 기관차, 공장자동화 사업. BA의 기내서비스
·경쟁자들의 동향 예측
·사실에 기초를 둔 의사결정
(우수한 소비자 유인·유지 능력)
·우수한 소비자 가치의 전달 : 목표 시장의 정확한 설정이 중요함
※(사례) 월마트, 델, 허츠, 미텔슈탄트
·고객 유지 : 소비자 만족을 관계와 충성도로 전환하는 능력
※(사례) 제록스 - 소비자 만족에도 불구하고 이러한 소비자는 완전한 만족을 가진 소비자보다 이탈 가능성이 6배나 된다는 사실을 알고, 1996년 전사 목표를 "1. 고객 만족, 2. 시장 점유율, 3. 이윤"에서 "1. 고객 유지, 2. 종업원 만족, 3. 시장 점유율, 4. 이윤"로 변경하였음
·시장 개발 활동(투자)의 레버리지 효과 : 단기적인 시야가 아닌 장기적 관점에서 시장 개발 활동을 추진하고, 브랜드 포트폴리오를 관리함
- 시장중심주의의 이익
·자기 중심적 기업의 유리함 수준을 0이라 할 때, 소비자 중심적이지만 경쟁사에 주의를 기울이지 않는 기업은 이보다 13%, 시장주도적 기업은 이보다 31% 더 많이 유리한 것으로 나타났음
·이익 유형 : 우수한 비용과 투자 효율성, 근로자 만족, 가격 프리미엄, 수익 증대, 경쟁적 선취
○ 시장중심주의로 이행하지 못하는 3 가지 이유
(시장 중심 기업에 대한 잘못된 환상)
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"우리의 고객이 원하는 부분을 최고로 만족시킬 수 있다면 그 밖의 모든 중요한 것들은 따라오게 되어 있다" (IBM, CEO John Akers, 1989) |
- 시장을 염두에 두지 않는 경우
·제품 중심 기업들은 더 이상 시장에 기회가 없다고 단정함
·특히 성공한 기업들에게서 장님처럼 함정에 빠질 가능성이 높음
·증상 : 시장 신호를 인지하는 능력의 부족, 통합성이 결여된 제품 중심의 조직, 단기적인 비용 우선주의
※(사례) IBM
·1980년대 초반 대기업을 대상으로 한 사업으로 급성장하면서 자만심에 빠지고, 고객과 대화를 갖지 않는 등으로 실적이 저조해지기 시작하였음
·또한 고객이 필요로 하는 부분을 충족시키기보다는 최고도 아니고 가격에서도 경쟁적이지 못한 하드웨어 판매에 역점을 두었음
·IBM은 기업 수익률의 80%를 차지하는 메임프레임으로부터 고객을 떼어놓지 않으려는 내부지향주의로 더욱 악화되었음
- 시장중심주의를 시장에 의해서 강요받는 것으로 이해하는 경우
·고객에 의해 움직이는 조직은 곧잘 모든 고객이 다 중요하고, 그들이 원하는 모든 것을 다 주어야 한다고 잘못 생각함
·이렇게 따라한 기업들은 비용 증가와 가격 인하 압력을 받게 되면서, 결국 시장 중심적 가치를 거부하게 됨
·기업이 중심을 잡지 못해 내부 조직의 힘과 외부의 힘간의 통합이 부조화되면서 조직의 힘이 약화됨
※(사례) 프록터 & 갬블
·1980년대 P&G는 실적이 저조해지자 비정상적일 정도로 제품군을 확장하였고, 공격적인 판매 정책을 실시하였음
·그 결과 소비자를 더욱 혼란스럽게 하였고, 판매량 증대에 따른 유통 시간의 지체로 원료 보관 창고의 이동 등 부수적인 문제까지 발생되었음
·결과적으로 비용만 많이 들었고, 미미한 수익성과만 있었음
※(사례) IBM
·실적 저조에 대한 대응으로 1986년 신임 CEO로 취임한 존 에이커스는 고객 신뢰가 상실되고 있음을 알고 1989년에 시장 지향 품질 운동의 하나로 아래와 같은 지시를 내렸음
<시장 지향 원칙>
- 고객을 최종 심판자로 만들 것
- 시장을 이해할 것
- 우리가 선택한 시장에서의 리더십을 약속할 것
- 기업에서의 역할 수행에 있어서 우수함을 발휘할 것
·하지만 "고객을 최종 심판자로 만들자"라는 의미를 정의하지 않은 관계로 모두가 자기 나름대로 해석하고, 대응하면서 조직이 오히려 혼란스러워졌음
·1990∼93년에 손실이 거의 180억 달러에 달했음
- 시장에 대한 지배자로 느껴 고객을 무시하는 행동을 하는 경우
·특히 기술 지향적인 기업들은 고객에게서 찾을 것이 없다고 고객을 무시하는 행동을 함
·또한 특정 집단에만 국한해서 보다 안전하고 보다 입맛에 맞는 신제품을 만드는 시장 조사를 지속적으로 행하는 기업들에게서 고객을 무시하는 경향을 보임
·즉 고객의 의견은 경청하지만, 이를 실행으로 옮기는 데 활용하지 않는다는 모순적인 이분법적 논리를 가지고 있음
"시장지향적인 기업이 시장선도적인 기업은 아니다"
"현재 고객에 치중하면 성장하고 있는 다른 시장을 깨닫지 못한다"
"기술의 푸시 전략은 시장의 풀 전략과 균형을 이루지 못할 수도 있다"
□ 제2부 기업 역량의 구축
○ 시장 감지
(시장 지향적 기업들의 시장 감지 방법)
- 열린 마음으로 조사하는 정신 창출
·폐쇄적인 사고 방식은 조사의 범위를 좁혀 새로운 가능성이나 잠재적 위협에 대한 감지를 불가능하게 함
- 경쟁 업체의 활동을 주의 깊게 분석
·경쟁 업체에 대한 정보의 수집 필요성을 전사로 확산시키고, 정보를 입수해 의미를 파악하고 신속하게 대처할 수 있도록 사내에 contact point를 설치함
- 일선 담당자들의 의견 경청
·담당자들이 수집한 정보가 사내에 전달될 수 있는 upward flow를 구축함
※(사례) 포드에서는 고객 서비스에 수집된 정보가 담당 딜러, 시장 조사 부서, 엔지니어링 부서로 전달됨
- 잠재된 니즈 탐색
·불만에 대한 고객과의 직접 대화, 사례·경험 대화, 관찰, TCO 분석
- 경영자 스스로 주변 시장에 대한 적극적인 탐색
- 끊임없는 실험 장려
※(사례) GE의 QMI(Quick Market Intelligence)
○ 지식 공유 기반
- 시장 지향 기업을 차별화시켜 주는 것은 시장 지식의 깊이와 적시성임
·그리고 이를 위한 사내의 공식화된 제도, 절차, 규칙의 설정임
※(사례) IBM
·정보 공유 기술을 사용하기 전 실태 조사를 해본 결과, 27개 조직 49개 부서에서 동일한 경쟁 업체를 조사하고 있었음
·"너무 비밀스러운 내용이어 공개할 수 없다", "사내 사람들이 문의해 올 텐데, 시간이 없다", "우리 DB가 더 나은 데가 대상이 다르다"라는 이유로 사내에 정보가 공유되지 않고 있었음
- 정보 기술의 활용
※(사례) MCI의 데이터 마이닝을 활용한 4단계 지식 발견 프로세스
·데이터 웨어하우징 구축 및 운용
·발견
·모델 검증
·유효한 모델의 적용을 통한 고객별 점수 계산
- 정보를 전략적 지식으로 전환하기 위한 지식 수집 프로세스
(시장 구조)
·경쟁의 경계, 시장 구분이 어떻게 변하고 있는가를 알 수 있어야 함
·표준 기업 분류, 고객 규모와 같은 편리한 측정 방식에 의한 지식 습득은 오히려 시장 지식을 한정짓게 만듬
(시장 반응)
·고객 만족과 가치의 원동력은 무엇이며, 우리가 행하는 활동과 시장 반응간의 관계는 어떠한가, 그리고 소비자 행동과 고객 충성도, 점유율, 수익성 같은 측정치간의 관계는 무엇인가를 알 수 있어야 함
※(사례) 시어즈
·통계적으로 검증된 척도에 의한 casual modeling 방법을 활용하고 있음
·전 점포에 대한 재무 측정치, 2년마다 68개의 질문으로 구성된 직원 만족도 조사 자료, 그리고 고객 만족 조사 자료를 통해 원인과 결과를 판단함
·예를 들어 "직원 태도의 5 포인트 상승은 고객 만족을 1.3 포인트 상승시킬 것이고, 이는 0.5%의 매출 성장을 가져올 것이다"
(시장 경제성)
·우리가 이익을 내고 있는 분야는 무엇이며, 어떤 행동이 수익을 증대시키는가, 그리고 시장에서 가치는 어디로 이동하고 있으며, 우리에게 어떠한 영향을 미칠 것인가를 알 수 있어야 함
·많은 기업들이 성과 측정 지표를 통해 정기적으로 성과를 확인하고 있는데, 시장 지향 기업이 다른 점은, 자신들이 어디서 언제 어떻게 수익을 내고 있는지를 밝혀주는 몇 가지 일반적인 지표에 우선순위를 매기는 능력을 갖고 있다는 것임
·특히 고객 포트폴리오의 가치, 가치 이동 추적, 마케팅 이니셔티브에 대한 평가가 핵심적인 지표임
○ 시장 관계
- 관계 기반의 형성 요소
- 관계 지속
○ 고객 관계를 유지하기 위한 경쟁
- 시장 차별적 기업들의 고객 유지를 위한 공통적인 전략
·차별화된 대우
·정보 시스템에 기반한 의사결정
·고객 중심 주의("당신 뜻대로 하세요")
·유연한 업무 프로세스
- 이를 위해 실행하고 있는 고객반응전략(Customer Responsive Strategy)
·첫째, "왜 고객은 제품을 바꾸는가"에 대한 명확한 이해
·둘째, "어떤 고객들이 가치 있는 고객인가"를 결정
·셋째, "어떻게 우위를 확보·지속할 것인가"를 결정
·넷째, "어떻게 이 전략을 실행할 것인가"를 결정
○ 협력적 동반자 관계
- 시장 지향적 조직은 비용을 줄이고 시장과의 긴밀한 연결을 위해 채널 파트너와 협력적 파트너십을 만들어 냄
·협력을 위한 능력을 확보하는 데에는 다음과 같은 것들이 고려되어야 함
- 파트너 선정
·좋은 파트너들은 비즈니스를 하는 데 있어 비용과 정보 공유 측면에 있어 공통의 철학을 공유함
·끊임없이 학습하고 가치 있는 기술들을 확장하고 있음
·얻은 것을 공유함
·다른 공급자들과 어떠한 관계를 유지해 왔는가를 기록함
- 사고 방식 형성
·개방적 의사소통과 문제의 공동 해결, win-win 협상, 요구에 대한 융통성있는 응대의 문화가 존재함
- 지식과 기술 확보
·능력있는 협력자들은 고객에 대한 지식 또는 고객의 고객에 대한 지식, 조직 학습을 통해 배워왔던 것을 공유하는 능력이 탁월함
- 프로세스 통합과 조정
·관계가 더욱 협력적으로 됨에 따라 사회화 과정과 시스템 연결은 더욱 긴밀해 짐
·예를 들어, 경영진간의 커뮤니케이션 활성화를 위한 다단계 복합 기능 접촉 통로를 구축함
·파트너간의 능력, 예상, 일정에 대한 정보를 공유하는 합동 계획 기간을 가짐
·생산 계획 및 일정을 긴밀하게 연결하여, 공급자의 주문 수행 프로세스가 고객의 주문과 보급 시스템에 직접적으로 연결됨
·상호 조직(팀)에 대한 전문가 교환 및 배치를 행함
·공동 마케팅 활동을 전개함
□ 조직의 시장 지향
○ 조직 재형성
- 복잡한 시장과 상품에 대처할 수 있는 시장 지향적 조직 구조는?
·많은 기업들이 복잡한 시장과 상품에 대처할 수 있는 시장 지향적 조직 구조로 수직적 조직 구조와 수평적 조직 구조의 장점을 결합한 혼합 형태의 조직 구조를 갖추고 있음
·73개 기업을 대상으로 한 조사에서 진정한 수평적 조직 구조로 운영하는 기업은 하나도 없었음
·이중 30%가 수직적 구조, 38%는 프로젝트 팀 운영, 30%는 매트릭스 조직 구조 등을 취하고 있었음
- 시장 지향적 조직 구조의 형태에 대한 정답은 없지만 다음과 같은 형태로 발전해 나갈 것임
·기업 조직은 고객과 더욱 가까워지기 위해 혼합 혹은 하이퍼텍스트 형태로 발전해 나갈 것임
·라인과 스탭 인력, 프로세스 팀간의 관계 강화를 지향한 조직 형태가 될 것임
·IT의 진보로 고객과의 상호 작용 강화를 위해 정보를 이용하고, 신속한 의사결정을 하고, 내부 팀들을 조화시키는 형태가 될 것임
- 하이퍼텍스트형 조직
·하이퍼텍스트형 조직은 서로 밀접한 3 개 계층 즉, 비즈니스 시스템, 프로젝트 팀, 지식 베이스로 구성
·비즈니스 시스템 계층 : 통상의 루틴한 업무가 행해짐. 루틴한 업무를 효율적으로 수행하기에는 관료제 조직 구조가 최적이기 때문에 이 계층은 피라미드 형태를 띠고 있음.
·프로젝트 팀 계층 : 제품 개발과 같은 몇 개의 프로젝트 팀이 존재하는 계층임. 팀 구성원은 비즈니스 시스템 계층의 많은 다양한 부서로부터 집합되어 하나의 프로젝트가 완료할 때까지 여기에 존속됨.
·지식 베이스 계층 : 상기 두 계층에서 창조된 지식이 재분류, 재구성됨. 이 계층은 현실의 조직 실체로서 존재하지 않고 기업 비전, 조직 문화 혹은 기술 속에 포함됨. 조직 문화는 사원들의 정신 구조와 행동 방향을 설정.
○ 전략적 방향 설정과 변화 관리
- 시장 지향적 조직들의 전략적 사고 특징
·시장 지향적 조직들의 전략은 시장에 대한 이해로 시작하고 다시 조직에 작용하는 외부 지향 전략임
·이들의 전략적 사고에서 나타나는 두 가지 특징은 다음과 같음
·첫째는, 실시간으로 발생되는 과제에 초점을 맞추는 계획 과정을 이용하고 있다는 것임
·둘째는, 시장 변화를 예견하기 위해 시나리오 사고와 대화 방법을 이용하고 있다는 것임
- 변화 관리
(지침)
·변화는 긴박감을 요구한다
·행동은 말보다 중요하다
·이해는 경험에서 온다
·문화적 변화는 행동 변화에서 따라온다
·수행은 정확성보다는 책임에 관한 것이다
·팀을 위한 행동 계획은 통제보다는 조정에 대한 것이어야 한다
(극복해야 할 장애물)
·리더십 부재
·계속된 변혁 프로그램에 의한 식상
·경영 혼란
·긴박감 결여
·수행의 열악한 환경
(성공의 필수 조건)
·조건 1. 리더십 책임을 보여주어라
- 고객 문제를 해결하기 위해 때때로 직접 관여할 만큼 고객 관계 그리고 우수한 서비스 질 강조
- 고객을 방문하여 그들의 관점과 중장을 주의 깊게 경청
- 전략 검토시 고객과 시장 문제를 강조
- 고객 만족과 관련된 측정 지표를 강조
·조건 2. 변화의 필요성을 이해하라
- 이의 출발점은 고객과 함께 하는 사고임
·조건 3. 책임을 갖고 수행할 조직을 구성하라
- 보통 위원회나 운영 그룹을 조직하는 데, 거의 대부분이 변화를 위해 아무 것도 준비된 것이
없을 때 이러한 방법을 사용함
※(사례) 몬산토 - 변화를 담당할 소규모 리더십 팀을 설치하고, 참여자에게 업무 시간의 30%를 할당하도록 하였으며, 결과와 보상의 부분적인 연계 장치를 마련함
·조건 4. 비전을 형성하라
·조건 5. 구조, 시스템, 인센티브를 조정하라
·조건 6. 변화를 지속하라
Ⅲ. 책을 읽고...
"고객, 시장 제일주의"가 사업의 기본 명제이면서 단순한 구호로 그치는 기업들을 자주 볼 수 있다. IBM, 모토롤라 등 한때 우수한 모범 기업들도 이 기본 명제를 일순간에 망각하여 어려움을 겪었다.
시장 지향적 조직을 형성하는 간단한 방법이 있을 수는 없지만, 본서는 약 10년 동안의 연구를 거쳐, 이에 필요한 통합된 프레임워크를 제시하고 그리고 사례를 통해 입증된 전략들을 제공하고 있다. Philip Kotler와 같은 마케팅 대가가 서평을 해 줄 정도로 시장 지식의 형성부터 이를 활용하는 데 필요한 조직 구조 및 운영, 그리고 이의 구현에 대한 방안까지 시장 지향적 조직에 대한 종합적인 지침서라고 할 수 있다. 시장 지향적 혹은 고객 지향적인 실천이 단순한 영업 차원의 활동이 아님을 이 책을 통해 알 수 있다.
현실은 더욱 더 '무늬만 시장지향'으로는 더 이상 시장에서의 생존을 어렵게 만들고 있다. 시장지향을 되기 위한 구체적이면서도 실제적인 실행을 요청된다
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